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DIV Ingenieur-Newsletter: Ihr persönlicher Themenmix vom 11.02.2009 Stellen Sie sich Ihren individuellen Themenmix zusammen. Einfach hier klicken und Sie können Themenbereiche hinzufügen oder wieder abbestellen. Dies sind Ihre Themen: Unternehmen ließen sich Weiterqualifizierung rund 27 Mrd. € kosten 4 Schritte, wie Sie eine schlechte Nachricht positiv verkaufen So kämpfen Sie wirksam gegen Schmutz und Dreck Darauf sollten Sie bei einer Krankmeldung achten Keine Gesundheitsgefährdung bei der Arbeit mit Schweißzangen Mit 7 Tipps zu einem erfolgreichen Kickoff-Meeting Finden Sie die Kostenfresser in nur 4 Schritten DIN EN ISO 9001:2008- Kleine Änderungen – große Chancen |
 
schlechte Nachrichten sehen Sie, sobald Sie die Tageszeitung aufschlagen oder den Fernseher einschalten. Umso verständlicher ist es, dass Sie als technische Fachkraft Kunden selbst keine schlechten Nachrichten über Ihr Unternehmen überbringen möchten. Doch manchmal lässt es sich einfach nicht vermeiden: Vielleicht haben Sie auf ein neues Automatisierungsverfahren umgestellt und liefern Ihre Produkte jetzt zwar schneller, aber auch teurer an den Kunden. Oder einer Ihrer Zulieferer hat Lieferschwierigkeiten, was auch zu Lieferverzögerungen bei Ihnen führt. Sollten Sie einmal in diese Situation kommen, heißt es, die schlechte Nachricht so zu übermitteln, dass die Kundenbeziehung darunter nicht leidet. Unsere 4-Schritte-Anleitung weiter unten hilft Ihnen dabei weiter. Viel Erfolg für die Umsetzung. Ihre  Michaele Gartz Redakteurin der "Kompakt-Infos für technische Führungskräfte" Die Firmen in Deutschland investieren kräftig in das Know-how ihrer Mitarbeiter. Wie aus der aktuellen Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) hervorgeht, haben sich im Jahr 2007 nahezu 84 % aller Unternehmen in der betrieblichen Weiterbildung engagiert. Von den Betrieben mit 250 und mehr Beschäftigten nahmen sogar 96 % für Bildungsmaßnahmen Geld in die Hand. Insgesamt ließen sich die Unternehmen die Weiterqualifizierung rund 27 Mrd. € kosten. Im Schnitt gaben sie damit für jeden sozialversicherungspflichtig Beschäftigten 1.053 € aus. Davon waren 419 € je Mitarbeiter direkte Kosten, die für Trainer-Honorare, Lehrgangs- und Teilnehmergebühren, Reisekosten, Mieten und Ausgaben für Lehrmaterial anfielen. Hinzu kamen 635 € pro Kopf, die als indirekter Kostenblock für die eingesetzte Arbeitszeit jener Beschäftigten zu kalkulieren waren, die an Weiterbildungen teilnahmen. Um ihre Mitarbeiter für neue Aufgaben zu qualifizieren, vertrauen die meisten Betriebe – 79 % – auf informelle Maßnahmen. Hierzu zählen Informationsveranstaltungen wie Messen und Tagungen, aber auch das Lernen am Arbeitsplatz sowie das Selbststudium. Fast ebenso viele Unternehmen – 76 von 100 – bieten Seminare, Lehrgänge und Kurse an. Niemand übermittelt seinen Kunden gern schlechte Nachrichten. Doch manchmal lässt es sich nicht vermeiden. Am besten gehen Sie dann wie folgt vor: Schritt 1: Vereinbaren Sie einen Gesprächstermin Wenn Ihr Kunde bereits Gerüchte gehört hat, dass Lieferschwierigkeiten drohen oder eine Preiserhöhung naht, haben Sie die schlechte Nachricht zu lange hinausgezögert. Er wird Ihnen zu Recht unangenehme Fragen stellen, warum er von der Neuigkeit erst jetzt erfährt. Sobald Sie Kenntnis von auftretenden Schwierigkeiten haben, sollten Sie deshalb mit Ihrem Kunden einen persönlichen Gesprächstermin vereinbaren. Schritt 2: Begründen Sie die Nachricht Ihr Kunde wird die schlechte Nachricht am ehesten nachvollziehen können, wenn Sie sie ausführlich begründen. Vermeiden Sie unter allen Umständen eine zu kurze oder gar unpersönliche Begründung. Ihr Kunde könnte sich nicht richtig ernst genommen fühlen und dadurch verärgert reagieren. Schritt 3: Halten Sie sich mit Schuldzuweisungen zurück Verzichten Sie auf Sätze wie „Wenn der Zulieferer endlich auf das neue System umstellen würde, dann wären die Probleme gar nicht aufgetreten“. Ihr Kunde könnte ansonsten den Eindruck gewinnen, dass die Schwierigkeiten möglicherweise auch auf Ihr Fehlverhalten zurückzuführen sind. Schritt 4: Verkaufen Sie die negative Botschaft am besten mit etwas Positivem Zeigen Sie Ihrem Kunden, was er zum Beispiel bei einer Preissteigerung als Gegenwert erhält. Wenn Ihr Kunde sehr verärgert ist, können Sie ihn auch zum Essen einladen. Übrigens: Mehr zum Thema finden Sie im „Praxishandbuch für technische Führungskräfte“, zum Beispiel in unserem Beitrag K 90 „So binden Sie Ihre Kunden durch nachhaltige Serviceorientierung“. Als Abonnent haben Sie außerdem Zugang zu einem passwortgeschützten Exklusivbereich. Dort können Sie weitere Beiträge zu diesem wie auch zu vielen anderen Themen downloaden.
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Schmutz ist nicht nur unansehnlich und unhygienisch, er stellt auch für die Instandhaltung ein enormes Gefährdungspotenzial dar. Einfach nur zu reinigen, wenn mal wieder nichts Anderes geht, kann keine Lösung sein. In diesem Bereich hilft nur ein geplantes und strategisches Vorgehen, das alle Möglichkeiten einbezieht. Wie so eine Strategie aussehen kann, lesen Sie im folgenden Beitrag. Ihr  Werner Böcker, Chefredakteur von "Instandhaltung in der Praxis" Lange Zeit gehörten Schmutz und Dreck einfach zum Bild einer Produktionsstätte und es galt als höchst unproduktiv, seine Zeit mit Saubermachen zu verschwenden. Erschwerend kommt hinzu, dass der Stellenwert von Reinigungstätigkeiten in der Skala des Ansehens ganz unten angesiedelt ist. Der erste Schritt muss also sein, ein anderes Bild über diese Tätigkeit zu erzeugen und sie als qualifizierte Fachaufgabe anzusehen. Binden Sie aus diesem Grund alle Mitarbeiter Ihres Betriebs ein. Lassen Sie Vorschläge erarbeiten, wie der individuelle Arbeitsplatz leichter sauber zu halten ist. Stellen Sie dabei deutlich heraus, welche Folgen Verschmutzungen für den Instandhaltungszustand der Maschinen und Anlagen hat.
Bei den strategische Maßnahmen sollten Sie in folgende Kriterien beachten:
Vermitteln Sie dabei immer das Gefühl, dass eine Reinigung oder besser noch das Vermeiden von Verschmutzungen ein wichtiger Teil der täglichen Arbeit sind. Dauert die Arbeitsunfähigkeit länger als 3 Kalendertage, muss der erkrankte Mitarbeiter Ihnen eine ärztliche Bescheinigung über das Bestehen der Arbeitsunfähigkeit („gelber Schein“) vorlegen. Außerdem muss er Ihnen mitteilen, wie lange er voraussichtlich fehlen wird. Dauert die Arbeitsunfähigkeit länger als im 1. Attest angegeben, so ist Ihr Mitarbeiter verpflichtet, eine neue ärztliche Bescheinigung vorzulegen. Korrekte ärztliche Bescheinigung:
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der erste Eindruck prägt – und das gilt nicht nur bei einem Bewerbungsgespräch. Genauso, wie die erste Begegnung das zukünftige Miteinander zweier Menschen bestimmt, sind auch die ersten Eindrücke von einem Projektstart, die Sie als Betriebsleiter Ihren Projektmitarbeitern liefern, für den weiteren Projektverlauf entscheidend. Und das bedeutet: Herrscht Unklarheit darüber, was die Ziele des Projekts sind und wie diese realisiert werden können, hat das auch Auswirkungen auf die Motivation Ihrer Projektmitarbeiter. Aus diesem Grunde sollten Sie von Anfang an die Weichen auf Erfolg stellen. Denn alles, was Sie am Anfang versäumen, können Sie nur mit viel Zeit und Mühe nachholen. Starten Sie deshalb Ihr Projekt erfolgreich. Am schnellsten erreichen Sie das, indem Sie das Projekt mit einer Auftaktveranstaltung, dem so genannten Kickoff-Meeting, beginnen. Setzen Sie einfach die weiter unten genannten 7 Tipps um. Viel Erfolg für die Umsetzung. Ihre Michaele Gartz, Chefredakteurin von "Betriebsleitung aktuell" Dass starke elektromagnetische Felder bei der Arbeit mit Schweißzangen nicht zwangsläufig zu Gesundheitsgefährdungen führen, hat das BGIA - Institut für Arbeitsschutz der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung gezeigt. Die Untersuchungsergebnisse belegen, dass die Grenzwerte für das Zentralnervensystem (Gehirn und Rückenmark) eingehalten werden. Bei den untersuchten handgeführten Punktschweißzangen (PSZ) mit separater 50-Hertz-Wechselstromquelle erreichte die Stromdichte im Zentralnervensystem, also die Stromstärke bezogen auf die durchflossene Fläche, maximal 10 bis 20 % des vorgeschriebenen Grenzwertes von 10mA/m². Magnetfelder erzeugen im menschlichen Organismus Körperströme, die bei hoher Intensität Nerven- und Muskelzellen reizen und in extremen Fällen sogar die Herztätigkeit beeinflussen. Die berufsgenossenschaftliche Vorschrift BGV B11 enthält Grenzwerte für die zulässige Stromdichte im Körper. Ob diese Werte eingehalten werden, lässt sich jedoch nur mit hohem Aufwand messen. Das BGIA-Projekt wollte klären, wie die tatsächliche Belastungssituation für Arbeitnehmer aussieht, die Punktschweißzangen bedienen. Dabei konzentrierte man sich auf Arbeitsplätze mit handgeführten PSZ mit separater 50-Hertz-Wechselstromquelle. Das Projektteam ermittelte zunächst die Verteilung der magnetischen Felder und den zeitlichen Verlauf der Flussdichte für typische Arbeitspositionen. Die Felder wurden anschließend im Labor nachgebildet und die Körperstromdichten in einem Körpermodell berechnet. Fazit: Mit maximal 10 bis 20 % des Basisgrenzwertes liegt die Belastung von Gehirn und Rückmark deutlich unter den zulässigen Werten. Jedes Projekt sollte mit einer Auftaktveranstaltung, dem so genannten Kickoff-Meeting, beginnen. Setzen Sie dafür einfach die folgenden Tipps um: Tipp 1: Zeigen Sie die Ziele des Projektes auf Erläutern Sie den Kontext innerhalb der Strategie Ihres Betriebs. Dazu zählt auch, dass Sie die Priorität gegenüber der Linientätigkeit und anderen Projekten klären. Tipp 2: Laden Sie wichtige Entscheidungsträger ein Sorgen Sie dafür, dass diese den Gesamtkontext erläutern. Das verleiht dem Vorhaben von Anfang an eine höhere Bedeutung. Tipp 3: Schaffen Sie einen gemeinsamen Informationsstand Klären Sie auch die Rollen der Beteiligten. Heben Sie insbesondere die Verantwortung hervor, die jeder Einzelne für den Gesamterfolg hat. Tipp 4: Führen Sie eine Vorstellungsrunde durch Fördern Sie das gegenseitige Kennenlernen der Mitarbeiter, indem Sie bspw. eine Namensliste mit den Erreichbarkeitsdaten aller Mitarbeiter bereitstellen. Binden Sie von Anfang an auch die Mitarbeiter ein, die erst zu einem späteren Zeitpunkt aktiv werden. Tipp 5: Legen Sie ein Terminraster für den Jour Fixe fest Vergeben Sie die Protokollführung, ggf. nach dem Rotationsprinzip. Vereinbaren Sie gemeinsame Spielregeln für die Zusammenarbeit. Tipp 6: Stellen Sie den Meilensteinplan vor Ein Meilensteinplan enthält sowohl die wesentlichen Inhalte der Arbeitspakete als auch deren zeitliche Anordnung. Zusätzlich kann dieser mit Ressourcenangaben versehen werden. Tipp 7: Weisen Sie die Arbeitspakete zu Klären Sie die (Personal-) Ressourcen pro Arbeitspaket.
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Wenn der Controller mal wieder seinen Rotstift zückt, dann werden auch Sie oft um Rat gebeten, denn Sie kennen die Prozesse! Sie wissen, welche Details unverzichtbar sind und wo es Einsparpotenziale gibt, sei es durch Anschaffung neuer Techniken oder durch eine Umorganisation. Die meisten Unternehmen gliedern ihren Betrieb in Abteilungen. Denen werden Kosten zugeordnet, Gemeinkosten hinzuaddiert und man erhält eine solide Rechenbasis. Um neue Einsparpotenziale zu erkennen, sollten Sie auch die Methode der Prozessrechnung kennen und durchführen. Hier finden Sie Tipps, wie Sie in nur vier Schritten Kostenfresser ausmachen. Die Qualitätsmanagementnorm ISO 9001:2000 wurde überarbeitet und steht jetzt unter dem Titel DIN EN ISO 9001:2008 bereit. Nun fragen sich viele Qualitätsmanager und Führungskräfte, wo die wesentlichen Änderungen liegen und was sie für die Praxis bedeuten. Nutzen Sie die Chancen, die die neue Fassung der ISO 9001 für Sie bereithält. Ihre  Susanne Langer Diplom-Physikerin, Chefredakteurin von "Der Qualitätsmanagementbeauftragte Produktion" Üblicherweise werden Unternehmenskosten nach Abteilungen oder Kostenstellen aufgeteilt. Sicher, denn damit haben Sie eine Basis zum Kalkulieren, und Sie wissen, was eine Abteilung ungefähr kostet. Wenn Sie nach Einsparpotenzialen suchen, sollten Sie jedoch besser herausfinden, welche Prozesse Sie welche Summen kosten und wo Sie vielleicht ähnliche Prozesse zusammenführen könnten. Die Zuschlagsrechnung deckt nur bedingt die Kosten auf Bestimmte Leistungen, die Ihren Betrieb Geld kosten, kommen allen Abteilungen und Kostenträgern zugute. Bei diesen Gemeinkosten ist es üblich, dass sie durch Zuschlagssätze auf die einzelnen Kostenstellen verteilt werden. Dies ist für einige Kostenarten auch die einzig realisierbare Methode. Nachteil: Bei der Methode der Zuschlagssätze wissen Sie nicht, wer tatsächlich welche Kosten hervorruft. Sie können also auch nicht gezielt ansetzen, wo Sie einsparen könnten. Am Beispiel der Kosten zur Qualitätssicherung, die in Ihrem Unternehmen anfallen, können Sie Einblick in die Prozessrechnung nehmen. 1. Schritt: Benennen Sie die Prozesskategorien Im Qualitätsmanagement können Sie folgende Hauptprozessgruppen oder Prozesskategorien definieren: Prüfverfahren, Reparaturen, Störungsmeldungen, Inspektionen, Logistik, Wartungen, Prävention, Verwaltungsprozesse. Diese Liste kann je nach der internen Aufteilung Ihrer Abteilung unterschiedlich ausfallen. So kann „Störungsmeldung“ ein technischer Prozess oder aber auch ein Verwaltungsprozess sein, je nachdem, wie die technische Infrastruktur in Ihrem Betrieb ausgelegt ist. 2. Schritt: Betrachten Sie Teilprozesse isoliert In jeder Prozesskategorie gibt es mehr oder weniger viele einzelne Prozesse. Unter Verwaltungsprozessen würden Sie z. B. die Erstellung der Qualitätskontrollpläne einordnen, der Einkauf von Ersatzteilen ist ganz klar ein Beschaffungsprozess. Je einfacher ein Prozess strukturiert ist, desto leichter fällt die Zuordnung der Kosten. Unterteilen Sie deshalb komplexe Prozesse in kleinere Teilprozesse. Praxis-Tipp: Immer wenn ein Prozess mehreren Kategorien entspricht, sollte er zerlegt werden. So gehören zu einer Reparatur auch die Bereitstellung von Werkzeugen und Ersatzteilen. Das sind aber logistische Prozesse, die deshalb als einzelne Teilprozesse zu betrachten sind. 3. Schritt: Stellen Sie die Kosten für jeden Teilprozess zusammen Ermitteln Sie nun alle Kosten, die für die Ausführung eines Teilprozesses notwendig werden. Das können unter anderem sein: Personalaufwand (Zeit und Tarifgruppe), Energie (Strom, Gas), Hilfsstoffe (Öle, Fette, Lacke), Ersatzteile, Entsorgungskosten, Fremdleistungen, Miet - und Leasinggebühren, Abschreibungen auf Werkzeuge und Messgeräte. Rechnen Sie alle Beträge zusammen und Sie erhalten die Kosten für den Durchlauf eines Teilprozesses. Addieren Sie nun alle Teilprozesse und Sie haben die Kosten für den entsprechenden Gesamtprozess. Kontrolle: Sie können exakt kontrollieren, wie die Kosten Ihrer Abteilung vom firmeninternen Controlling erfasst werden. Die Gesamtkosten aller Ihrer Prozesse plus der Zuschlagssätze müssen in etwa dem Betrag entsprechen, der Ihrer Kostenstelle zugerechnet wird. Schritt 4: Identifizieren Sie die Kostentreiber Im letzten Schritt geht es nun darum, die wichtigsten Kostentreiber zu ermitteln. Konzentrieren Sie sich bei Optimierungen und Einsparungen auf diese kostenintensiven Prozesse, und überlegen Sie, was Sie dort ändern könnten. Vielleicht ist es kostengünstiger, seltene Prüfverfahren an Spezialisten auszulagern, statt die aufwändigen Messapparaturen selbst vorzuhalten. Weitere Artikel zu Prozesskostenrechnung finden Sie in „Der Qualitätsmanagementbeauftragte Produktion“. Kurz gesagt: Die Überarbeitung der Qualitätsmanagementnorm sorgt für prägnantere und treffsicherere Formulierungen. So wurden beispielsweise Begriffe ausgetauscht, die in der Vergangenheit weit mehr Ermessensspielräume zuließen. Formulierungen wie „erkennbare Prozesse“ reichen der überarbeiteten Norm nicht aus. „Festgelegt“ müssen die Prozesse sein. Dies setzt eine wissentliche Beschäftigung mit den Prozessen voraus. Erkennbare Prozesse hingegen können auch einfach so passieren, sich einschleichen. 1. In der neuen Fassung des Abschnitts 6.2.2 lesen Sie: Kompetenz durch Schulung: Die Organisation muss für die Schulung des Personals sorgen, um die notwendige Kompetenz zu erreichen, und auch dafür sorgen, dass diese Kompetenz erreicht wird. Die Umschreibung zuvor: „die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen beurteilen“, bedeutete lediglich, dass Maßnahmen im Nachhinein kontrolliert werden sollten. Dies zu erfüllen war jedem Unternehmen ohne weitere Anstrengungen möglich. Das Sicherstellen einer Kompetenzerreichung erfordert hingegen, dass das Ziel ohne wenn und aber getroffen wird. Auch wird im gleichen Abschnitt der alte Begriff Fähigkeit durch den Begriff Kompetenz ersetzt. Achtung: hier wurde die Gliederungsstruktur der Norm leicht verändert. In weiteren Bereichen ist dies nicht der Fall. 2. Der Begriff Arbeitsumgebung wird neu erläutert, damit regiert die Norm auf alle tatsächlichen Einflüsse, denen Arbeitnehmer täglich ausgesetzt sind. In den Anmerkungen des Abschnitts 6.4 wir erklärt, dass auch die physikalischen und sonstigen Arbeitsbedingungen, wie z. B. Lärm, Temperatur, Feuchtigkeit etc. die Arbeitsumgebung einschließen. 3. Im Abschnitt 4.1 wird in Anmerkung 3 auch auf die Verantwortung der Organisation für die ausgegliederten Prozesse hingewiesen. Auch hier heißt es: Prozesse müssen festgelegt, nicht nur erkennbar sein. 4. Auch der Einsatz von Software wurde auf eine neue Sicherheitsstufe gestellt. So fordert die neue Richtlinie in den Anmerkungen des Abschnitts 7.6: Bei Verwendung von Computersoftware zur Überwachung und Messung wird jetzt deren entsprechende Verifizierung und ein Konfigurationsmanagement gefordert. 5. Sehr viel konkreter wurde auch die Ermittlung der Kundenzufriedenheit formuliert: So kommt eine neue Anmerkung zu Abschnitt 8.2.1 hinzu und die führt konkrete Beispiele für die Ermittlung von Angaben zur Überwachung der Kundenwahrnehmung auf: So sind Umfragen unter den Nutzern, Analysen entgangener Geschäftsabschlüsse usw. als Anwenderbeispiele genannt. Nach gleichem Muster enthält die Neufassung nun neue Anmerkungen in Bezug auf Tätigkeiten nach Lieferungen. So kamen auch hier konkrete Beispielnennungen Im Zusammenhang mit der Ermittlung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt (7.2.1) hinzu: z. B. Gewährleistungsmaßnahmen, Instandhaltung, Wiederverwertung, Entsorgung. 6. Übersetzungen aus dem Englischen ins Deutsche wurden teilweise verändert. Maintain wurde in der neuen Fassung konsequent mit "aufrechterhalten" statt "führen" übersetzt (7.5.4, 8.2.2, 8.2.4, 8.3). "Selbstverpflichtung" statt "Verpflichtung": ist auch eine Übersetzungsänderung des gleich gebliebenenen Begriffs "committment" (5.1)
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und er es dann immer noch falsch macht?
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